Gute Wirt­schafts­la­ge für den Mit­tel­stand

Die Herbstausgabe des Deloitte CFO Survey 2017 reflektiert die Einschätzungen und Erwartungen von CFOs deutscher Großunternehmen. Im Fokus stehen makroökonomische, unternehmensstrategische und finanzwirtschaftliche Themen. Herausgekommen sind klare Ergebnisse.

Gute Wirtschaftslage und steigende Investitionsvorhaben lassen auf zusätzliches Wachstum hoffen. Bild: © psdesign1 / Fotolia
Gute Wirtschaftslage und steigende Investitionsvorhaben lassen auf zusätzliches Wachstum hoffen. Bild: © psdesign1 / Fotolia

Die Investitionsbereitschaft der Unternehmen steigt deutlich an und liegt auf einem Fünf-Jahres-Hoch. Deutlich weniger Optimismus will jedoch im Hinblick auf die aktuelle Geldpolitik aufkommen, die mehrheitlich als zu locker wahrgenommen wird. Dabei befürchten die 142 Teilnehmer, CFOs deutscher Großunternehmen und des Mittelstands, vor allem die Bildung neuer Blasen an den Finanz- und Immobilienmärkten. Entsprechend erwarten sie einen baldigen Zinsanstieg. 54% der teilnehmenden Unternehmen erzielen einen Umsatz von bis zu einer Milliarde Euro, 46% über eine Milliarde.

Die größten Risiken für die deutschen Unternehmen liegen im politischen Bereich und beim Fachkräftemangel.

„Bisher war der Aufschwung in Deutschland vor allem von Konsum und Exporten getragen. Die Investitionen der Unternehmen waren seit Jahren niedriger als erwartet und haben kaum zum Wachstum beigetragen. Die steigende Investitionsbereitschaft der Studienteilnehmer ist von daher eine sehr gute Nachricht, der Aufschwung könnte damit auf eine breitere Basis gestellt werden“, erklärt Dr. Alexander Börsch, Chefökonom und Leiter Research bei Deloitte.

Gute Wirtschaftslage für den Mittelstand und steigende Investitionsvorhaben lassen auf zusätzliches Wachstum hoffen 

  • Wirtschaftslage für den Mittelstand und Wirtschaftsaussichten sind in Deutschland, Eurozone und China gut bis sehr gut. Für die USA sind die Erwartungen für das kommende Jahr allerdings getrübt
  • Die Geschäftsaussichten sind seit Frühjahr konstant, während Mittelständler in den kommenden 12 Monaten verstärkt investieren wollen und mit steigenden Umsätzen rechnen
  • Zwei Drittel der Mittelstandsunternehmen bewerten die aktuelle Geldpolitik der EZB als zu locker; rund 60% der CFOs erwarten einen leichten Zinsanstieg im kommenden Jahr
  • Mehr als 70% der Mittelstands-CFOs planen einen hohen Automatisierungsgrad transaktionaler Prozesse, frei werdende Ressourcen sollen in wissensintensivere Prozesse fließen

Digitalisierung wird immer wichtiger

Digitalisierung hat einen erheblichen Einfluss auf Business Services, in denen die Aufbauorganisation und die Arbeitsweisen durch digitale Technologien grundlegend verändert werden könnten. Damit kann die Standardisierung und Automatisierung vorangetrieben werden und neue Möglichkeiten der Flexibilisierung nutzen. Eine Automatisierung wird der Mehrheitsmeinung zufolge in nahezu allen Bereichen stattfinden – und auch die Aufbauorganisation massiv beeinflussen. Die künftige Finanzorganisation wird multidisziplinärer, agiler und globaler.

„Die CFOs setzen vor allem auf bereichsübergreifende Teams und wirken somit der vorherrschenden Struktur funktionaler Silos in den einzelnen Business Services entgegen. Auch gerät die Stakeholder- und Produktorientierung zunehmend in den Fokus, die Hälfte der befragten Unternehmen plant, agile Organisationsstrukturen auch in der Finanzfunktion zu implementieren. Die gesamten Business Services werden noch globaler aufgestellt, die Shared-Services-Organisationen spielen eine wichtige Vorreiterrolle bei der Digitalisierung von Geschäftsprozessen“, ergänzt Rolf Epstein, Partner und Leiter Finance Consulting bei Deloitte.

Konjunktur: gute Aussichten für Wachstum

96 Prozent der befragten CFOs sieht einen steigenden Wachstum und damit eine gute Konjunktur. Das gilt nicht nur für Deutschland und die EU, sondern auch für nahezu alle anderen maßgeblichen Wirtschaftsregionen der Welt. Gerade gut sind die Aussichten für Deutschland und China, der Supermacht USA werden hingegen trotz wirtschaftlich guter Lage deutlich weniger gute Perspektiven bescheinigt.

Unsicherheit geht weiter zurück

Während die Konjunkturaussichten sich weiter positiv entwickeln, sinkt die allgemeine Unsicherheit unter den CFOs. Die größten Risiken für die Weltwirtschaft, den eigenen Wirtschaftsraum und das eigenen Unternehmen liegen für die Finanzchefs im politischen Bereich. Weiterhin angestiegen ist die Furcht vor bevorstehendem Fachkräftemangel. Dieser liegt nun bei 51 Prozent. Vor allem die Bereiche Maschinenbau und Immobilien sind hier besonders betroffen.

CFOs sehen billiges Geld kritisch

Kritisch gegenüber stehen die CFOs der Nullzinspolitik. Dabei erhöhe sich die Gefahr einer neuen Blasenbildung an den Finanz- und Immobilienmärkten. Zwei Drittel der Befragten sind dieser Ansicht, die besonders stark im Bankensektor vertreten wird. Nur jeder siebte CFO hält die momentane Geldpolitik für angemessen.

Schnelle Zinswende erwartet

Entsprechend der aktuellen konjunkturellen Entwicklung rechnen die meisten Befragten mit einer baldigen Zinswende. Für 60 Prozent wird diese innerhalb der nächsten zwölf Monate stattfinden – allerdings in einer eher gemäßigten Form mit nur einem leichten Leitzins-Anstieg. Mit einem drastischen Schritt rechnet keiner der CFOs. Die direkten Auswirkungen auf ihr eigenes Unternehmen sehen die meisten sehr gelassen, befürchten aber einen Rückfall hoch verschuldeter Staaten in die Krise. Sie sehen kaum Anlass, die eigenen Strategien zu überprüfen oder gar Investitionsentscheidungen zu überdenken.

Mehr Investitionen geplant

Die Zinsen werden wahrscheinlich steigen – die eigenen Geschäftserwartungen tun es bestimmt: Ein Drittel der Befragten ist deutlich optimistischer als vor Jahresfrist. Passend dazu wachsen auch die Investitionspläne. Hier ist eine klare Trendwende zu beobachten. Ganze 52 Prozent der Unternehmen planen einen Anstieg der Investitionen – der Saldowert liegt bei 40 Prozent und ist der höchste seit 2012. Die größte Investitionsbereitschaft findet sich in der Automotive- und Immobilienbranche. Investiert werden soll vor allem in Innovationen, auch wenn Kostensenkungen nach wie vor maximale Priorität haben.

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Spiel­re­geln der Finan­zie­rung ändern sich gra­vie­rend

Das Finanzierungsumfeld wandelt sich. Oft unbemerkt aber gravierend. Auslöser sind die Digitalisierung sowie schärfere Bonitätsprüfungen durch die Banken. Das wird vor allem die Gesellschafterebene treffen: Gerade in Familienunternehmen wird es darauf ankommen, den richtigen Finanzmix zu treffen, um strategische Freiheitsgrade zu sichern. Dabei spielt insbesondere der Aufbau von liquidem Eigenkapital eine wichtige Rolle.

Kredit und Bank als Eintrag im Terminkalender Usage: Journal Inside 35824_069_001 (2017) Publikationsname / Publikationsnummer / E-Tag TT.MM.JJJJ (optional) *** Local Caption *** © Wolfilser / Fotolia
Die Regeln der Finanzierung wandeln sich. Bild: © Wolfilser / Fotolia

Diese Aussagen macht die aktuelle Studie „Finanzentscheidungen von Familienunternehmen: Zwischen Wachstumschancen, Digitalisierung und Kapitalausbau“ der Managementberatung Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P). Die Untersuchung beruht auf der schriftlichen und mündlichen Befragung von knapp 140 Entscheidern in Familienunternehmen sowie 190 Finanzierer aus Banken und Sparkassen.

Für jedes zweite Familienunternehmen ist die digitale Transformation der stärkste Motor der Veränderungen mit Blick auf künftige Finanzierungen. Die befragten Mittelständler gehen von merklichen Effekten für den Cashflow und den Finanzierungsbedarf aus. Die andere Hälfte unterschätzt laut Studie die Folgen der Digitalisierung auf das eigene Geschäft – und damit auch auf die Finanzierungserfordernisse.

Gute Eigenkapitalquote in der Bilanz kein Garant für Liquidität

42 Prozent der befragten Entscheider erwarten, dass der Zugang zum klassischen Fremdkapital schwerer wird „aufgrund der zunehmenden Regulierung der Banken und der damit einhergehenden Verschärfung der Bonitätsanforderungen“, so die W&P-Studie. Für ein gutes Drittel (37 Prozent) der Befragten steigt somit die Bedeutung der Liquiditätsallokation außerhalb des operativen Geschäfts als Risikovorsorge – zum Beispiel auf Holding- oder Privatebene. Damit setzt sich laut Studie die Meinung durch: Gute Eigenkapitalquoten in der Bilanz, die auf über 30 Prozent gestiegen sind, lassen noch lange nicht darauf schließen, dass die Gesellschafter flüssig sind.

Ein gutes Drittel der Befragten erwartet, dass der Anteil klassischer Fremdkapitalfinanzierung durch Banken und Sparkassen in ihrer Bilanz sinken wird. Die Lücke werde durch FinTechs (47 Prozent) und den Kapitalmarkt (44 Prozent) geschlossen. Die befragten Bankenvertreter sehen das anders: Aus ihrer Sicht unterschätzen die Familienunternehmen insbesondere die Rolle der FinTechs (plus 28 Prozent) und die Auswirkungen der Digitalisierung (plus 9 Prozent). Aus ihrer Sicht besteht für Familienunternehmen zukünftig eine höhere Erfordernis zur externen Stärkung des Eigenkapitals über einen Mix aus Eigen- und Fremdkapital (mezzanine Instrumente plus 12 Prozent) oder Eigenkapital, das von privaten Anlegern kommt (Private Equity plus 9 Prozent).

Achtung: Euro und Zinsniveau werden wieder stärker

Fazit der W&P Studie: Familienunternehmen laufen Gefahr, die veränderten Spielregeln der Finanzierung zu unterschätzen. Denn diese wandeln sich unbemerkt aber gravierend. Auch haben Unternehmen verlernt, dass die Konjunktur zyklisch verläuft – Euro und Zinsniveau werden wieder stärker.

Ein ausgewogener Finanzierungsmix sollte in den familiären und gesellschaftsrechtlichen Rahmen des Unternehmens passen. Dieser wird gesteckt durch das Geschäftsmodell und die Entwicklungsphase; hier sollten Faktoren wie Wachstum, Nachfolge, Krise etc.) berücksichtigt werden. Ein solch ausgewogener Finanzmix wird immer wichtiger, um die strategischen Freiheitsgrade des Unternehmens zu erhalten. Zukünftig sollten sich Gesellschafter deshalb wie externe Investoren verhalten. Der Aufbau von liquidem Eigenkapital außerhalb des operativen Geschäftes ist für W&P der Dreh- und Angelpunkt einer „Finanzierung 2020“.

Hinweis: Mit der Unternehmensberatung Wieselhuber & Partner starten wir ab Ausgabe „return 01/18“ eine neue Reihe zu Themen rund um die strategische und betriebswirtschaftliche Finanzierung in Unternehmen. Der Fokus wird dabei auf dem Mittelstand liegen. Als Gastfachautor schreibt Managing Partner Dr. Emmrich, der den Geschäftsbereich „Restructuring & Finance“ verantwortet – insbesondere für Familienunternehmen.

 

 

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return 04 – 2017


Schwerpunktthema:

Datenfluss ausschöpfen

Wie Geld für Digitalisierung in Kundennutzen fließt

 

 

 

 

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Wir wer­den den Stahl­han­del revo­lu­tio­nie­ren“

Über die ernste Lage der Stahlbranche und über neue Wege durch die Digitalisierung spricht Christian Pokropp, Geschäftsführer von kloeckner.i, exklusiv im return-Interview.

Christian Pokropp von Klöckner & Co. Bild: © Uwe Steinert / www.uwesteinert.de

Herr Pokropp, die aktuellen Fusionsverhandlungen zwischen Thyssen-Krupp und Tata Steel bestätigen Ihren Konzern-CEO Gisbert Rühl, der auch den traditionellen Stahlhandel unter Druck sieht. Wie ernst ist die Lage der Branche?

Christian Pokropp: Die Lage ist sehr ernst. Die Branche leidet unter erheblichen Überkapazitäten, die weltweit auf 600 Millionen Tonnen beziffert werden. Die Nachfrage ist im Zuge der Finanzkrise eingebrochen und erholt sich in Europa nur schleppend. Nicht nur auf der Produktionsstufe, sondern auch auf der Distributionsstufe, auf der wir tätig sind, wurden die Kapazitäten nicht entsprechend angepasst. Zudem drängte in den letzten Jahren verstärkt chinesischer Billigstahl nach Europa und in die USA. Als Folge gingen die Preise zwischen 2011 und 2015 nahezu kontinuierlich zurück. Für uns als lagerhaltenden Stahlhändler mit Vorratsbeständen im Wert von in der Regel über einer Milliarde Euro das denkbar schlechteste Marktszenario. Seit 2016 erholen sich die Preise aber im Wesentlichen bedingt durch die Einführung von Strafzöllen – insbesondere gegen chinesischen Billigstahl – wieder.

Sind in der Stahl- und Metalldistribution die Gewinnmargen dann überhaupt noch zu verbessern, etwa durch die stärkere Integration in den Produktionsprozess von Kunden?

Wir sagen sehr offen, dass unser Geschäftsmodell unter diesen Rahmenbedingungen teilweise nicht mehr funktioniert. Das gilt insbesondere für Standardprodukte, sogenannte Commodities. Wir treffen allein in Europa auf 3.000 Wettbewerber, so dass es kein Problem für Stahlverbraucher darstellt, wenn ein Händler seinen Betrieb einstellt – sie kaufen dann einfach von einem anderen. Das Spektrum der Wettbewerber reicht von den Vertriebsarmen der großen Hersteller bis zu kleinen familiengeführten Unternehmen, die regional anbieten. Größeres Abgrenzungspotenzial besteht im Bereich der komplexen Anarbeitung – beispielsweise mit der 3-D-Laser-Fertigung von Teilen für landwirtschaftliche Maschinen. Insbesondere kleinere Wettbewerber verfügen nicht über die finanziellen Mittel, um in 3-D Laser zu investieren und auch nicht über die notwendige Kundenbasis, um diese Maschinen auszulasten.

Unbegrenzt sind die Möglichkeiten zum Ausbau dieses Geschäfts aber nicht. Es gilt Nischen zu finden die noch nicht besetzt sind und das versuchen natürlich nicht nur wir. Auch deswegen ist die Digitalisierung für uns so wichtig, da wir als Vorreiter in unserer Branche durch innovative digitale Tools und Services ein großes Differenzierungspotenzial haben. Auch beim Verkauf von Stahl über Drittplattformen hilft unser umfangreiches Know-how im Online Marketing, um unsere Produkte besser als die der Konkurrenz platzieren zu können.

Wie merkt Klöckner den verstärkten Ausbau des Geschäfts mit höherwertigen Produkten und sogenannten „Anarbeitungsdienstleistungen“ am Umsatzanteil?

Wir konnten den Anteil dieses höherwertigen Geschäfts deutlich, von 34 Prozent im Jahr 2014 auf zuletzt 46 Prozent im abgelaufenen Geschäftsjahr steigern. Daher haben wir unser ursprünglich für 2020 ausgegebene 50-Prozent-Ziel auf 2018 vorgezogen Bis 2022 sollen dann 60 Prozent unseres Umsatzes mit diesem Geschäft erzielt werden. Neben der bereits angesprochenen höherwertigen Abarbeitung bauen wir auch unser Angebot an höherwertigen Produkten weiter aus. So investieren wir aktuell beispielsweise circa 35 Millionen Euro für einen Service Center zur Verarbeitung von Aluminium-Flachprodukten, die verstärkt von der Automobilindustrie nachgefragt werden. Zudem werden wir zukünftig für die Teilnehmer an unserer Industrieplattform sogenannte Fulfillment-Dienstleistungen wie die Lagerung oder den Transport von Stahl- und Metallprodukten anbieten. Auch dieses für uns völlig neuartige Geschäft zählen wir dem höherwertigen Bereich zu.

„Unser altes Modell funktioniert zumindest in Teilen einfach nicht mehr“, zitierte Sie auch schon „Die Welt“ als Sprecher des Konzerns. Klingt danach, als müsste sich Ihr Geschäftsmodell eher disruptiv als evolutionär transformieren, oder?

Ich denke beides. Evolutionär in unserem Pflichtprogramm – mit der Digitalisierung der internen Prozesse und der Entwicklung digitaler Tools, die unseren Kunden die Zusammenarbeit erleichtert. Disruptiv über den Aufbau einer Industrieplattform als neues Geschäftsmodell.

Warum funktioniert diese digitale Transformation nur „weit genug entfernt“ von der Zentrale, wie es in Ihrer „Strategie 2020“ hieß, die jetzt als Strategie-Erweiterung „Klöckner & Co. 2022“ bekanntgegeben wurde?

Weil wir es ja vorher anders ausprobiert haben. Anfang 2014 gründeten wir eine Innovationsgruppe, moderiert von einem Professor, um Ideen für Innovationen in unserer Branche hervorzubringen. Unser Konzern-CEO Gisbert Rühl hat sich das zwei, drei Runden angesehen und dann schon im Sommer 2014 den Kreis geschlossen, um nach einer besseren Lösung zu suchen. Die Gruppe konnte sich schlicht nicht von eingefahrenen Denkmustern befreien. Wurde eine Idee hervorgebracht, dann traten gleich mehrere Bedenkenträger auf den Plan, mit Aussagen wie: „Unsere Branche ist anders“ oder „Das funktioniert bei uns nicht“. Deutlich besser lief es dann in Berlin, wo für uns alles mit einer Start-up-Tour unseres CEOs begann.

Wohin führte Ihren Vorstandschef seine Suche auf Start-up-Tour?

Neben verschiedenen Start-ups besuchte er auch Inkubatoren, Venture-Capital-Geber und das „betahaus“, ein „Coworking Space“ für Kreative und Unternehmensgründer. Dort mietete er spontan einen Tisch für sich und zwei High Potentials aus unserem Nachwuchsführungskräfte-Programm – mit dem Ziel von dort aus zu arbeiten und sich mit der Start-up-Szene zu vernetzen. Das Interesse der Berliner Start-up-Szene an uns war erfreulich groß, so dass wir schon im Dezember 2014 mit kloeckner.i unser eigenes Start-up gründeten und im Januar 2015 eigene Räumlichkeiten bezogen. Anfang 2017 mussten wir dann schon umziehen, weil wir bestätigt durch die erzielten Erfolge das Personal schnell auf jetzt schon über 60 Mitarbeiter aufgestockt haben und weiter wachsen.

Ihr CEO hat auch betont, in Duisburg hätte Klöckner nicht die geeigneten Mitarbeiter gefunden, weshalb die Wahl auf Berlin fiel. Hat sich der Standort hier bewährt?

Ja, definitiv. Die Leute, die wir bei kloeckner.i brauchen, wollen im Berliner Ökosystem leben. Sei es wegen des Kulturangebotes oder um sich in der Start-up-Szene auszutauschen. Berlin ist auch insbesondere für ausländische Mitarbeiter äußerst attraktiv. Nach Duisburg hätten man die meisten unserer Mitarbeiter bei kloeckner.i nicht bekommen. Das bedeutet nicht, dass ich für Nordrhein-Westfalen als Start-up-Standort gänzlich schwarzsehe. Man darf nur nicht den Fehler machen zu Versuchen Berlin den Rang abzulaufen. Es gilt sich auf Bereiche zu konzentrieren in denen NRW eine gute Ausgangsposition hat, wie beispielsweise die Logistik.

Wie wird Ihre neue Industrieplattform aussehen?

Wir werden mit dem Aufbau einer vertikalen Industrieplattform den Stahlhandel revolutionieren. In unserem Fokus stehen dabei preissensitive Kunden mit Produkt-Know-how. Ihnen bieten wir über die Plattform ein breites Produktportfolio bei hoher Transparenz von Preisen und Verfügbarkeiten. Dazu aggregieren wir über diesen Kanal die Angebote verschiedener Anbieter.

Die Preise werden also auch hier vergleichbarer, oder?

Ja, damit erhöhen wir sicher auch die Preistransparenz, aber die wird mit der Zeit sowieso immer weiter zunehmen. Da bestimmen wir den Wandel lieber aktiv mit und festigen unsere Position als Vorreiter in der Branche. Ein Geschäft, das auf Intransparenz fußt, ist in Zeiten des Internets ohnehin nicht nachhaltig.

Sie wollen Ihren Marktplatz zu einer Art „Amazon des Stahlhandels“ ausbauen. Was gehört dann noch zusätzlich zu Stahl dazu?

Erstmal soll unsere Industrieplattform durch den Einbezug von Wettbewerbern ein möglichst breites Angebot an Stahl- und Metallprodukten online vorhalten. Ziel ist es zudem, weitere Dienstleistungen einzubinden wie Finanzierung oder Logistik. Und dann ist es sicher auch denkbar, weitere Produktgruppen aufzunehmen.

Das Gespräch mit dem Geschäftsführer von kloeckner.i führte return-Chefredakteur Thorsten Garber in Berlin. Weitere Passagen aus dem exklusiven Interview lesen Sie ausführlich in der aktuellen Ausgabe return 04/17 unseres Magazins.

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return Wis­sens­quiz 04–2017

Die Auflösungen des return Wissensquiz aus der Ausgabe 04-2017

Fall 1: Berücksichtigung des Darlehnsverlustes?

X ist alleiniger Gesellschafter und Geschäftsführer der X-GmbH. Aufgrund des unbefriedigenden Geschäftsverlaufs gewährt X der GmbH seiner Beteiligung als Alleingesellschafter am 15.10.2017 ein Darlehen von 100.000 Euro. Nachdem die Geschäfte weiter erfolglos verlaufen, beschließt X am 01.01.2018 die Auflösung der Gesellschaft.

Die Liquidation wird Ende 2019 abgeschlossen. Die Löschung wird am 20.12.2019 in das Handelsregister eingetragen. Das Darlehen wird nicht zurückgeführt. In seiner Einkommensteuererklärung 2019 erklärt X einen Auflösungsverlust gemäß § 17 Abs. 4 EStG. Hierbei bezieht er den Darlehensverlust von 100.000 Euro ein.

Das Finanzamt lehnt die Berücksichtigung des Darlehensverlustes bei der Ermittlung des Auflösungsverlustes ab.

Hat das Finanzamt recht? (Rechtsstand 2019 soll Rechtsstand 15.10.2017 entsprechen.)

  1. Ja, der Darlehensverlust ist nicht zu beachten.
  2. Nein, der Darlehensverlust ist zu berücksichtigen. 

Lösung

Die richtige Antwort lautet a). 

Fall-Abwandlung 1: X gewährt das Darlehen am 15.09.2017.

Fall-Abwandlung 2: X leistet an die X-GmbH am 15.10.2017 eine Zahlung von 100.000 Euro in die Kapitalrücklage.

Fall-Abwandlung 3: X gewährt das Darlehen am 15.10.2017 und erklärt einen Rangrücktritt in der Weise, dass Rückzahlungen nur aus zukünftigen Gewinnen zu leisten sind.

Lösung für die drei Fall-Abwandlungen

Für die Abwandlungen 1, 2 und 3 lautet die richtige Antwort jeweils b).

BFH, Urteil vom 11.07.2017 – IX R 36/15, veröffentlicht am 27.09.2017 auf www.bundesfinanzhof.de

Zum Ausgangsfall:

Im Rahmen der Ermittlung eines Auflösungsgewinns bzw. Auflösungsverlusts gem. § 17 Abs. 4 EStG wurden nach bisheriger Rechtsprechung auch Darlehensverluste einbezogen, wenn das Darlehen durch die Beteiligung als Gesellschafter an der Kapitalgesellschaft veranlasst war (sog. Eigenkapitalersetzende Darlehen). Nach neuerer Rechtsprechung des BFH (Urteil vom 11.07.2017 – IX R 36/15) sind jedoch solche Darlehen nicht in den Auflösungsgewinn bzw. Verlust einzubeziehen.

Zur Fall-Abwandlung 1:

Der Bundesfinanzhof gewährt jedoch in seinem Urteil Vertrauensschutz hinsichtlich der Fortgeltung der bisherigen Rechtsprechung unter der Voraussetzung, dass das Darlehen vor der Veröffentlichung des Urteils die Voraussetzungen für ein sog. Eigenkapitalersetzendes Darlehen erfüllte.

Zur Fall-Abwandlung 2:

Der Bundesfinanzhof bestätigt die Einbeziehung von Beträgen, die in die Kapitalrücklage gezahlt wurden, in die Berechnung eines Auflösungsergebnisses, da diese steuerlich als Einlage zu behandeln sind.

Zur Fall-Abwandlung 3:

Der Bundesfinanzhof bestätigt weiterhin die Einbeziehung von Beträgen, die wirtschaftlich einer Einlage vergleichbar sind, in die Berechnung eines Auflösungsergebnisses. Dies gelte insbesondere für Darlehen, die mit einem Rangrücktritt in der Weise verbunden sind, dass Rückzahlungen nur aus zukünftigen Gewinnen zu leisten sind (§ 5 Abs. 2a EStG).

 

Fall 2: Erstattung der Kapitalertragsteuer zur Masse?

X ist als alleiniger Kommanditist am Vermögen und am Ergebnis der X-GmbH & Co. KG zu 100 Prozent beteiligt. Sowohl X persönlich als auch die X-GmbH & Co. KG befinden sich im eröffneten Insolvenzverfahren.

IV 1 als Insolvenzverwalter der X-GmbH & Co. KG erzielt im eröffneten Verfahren aus Verwertungsmaßnahmen ertragsteuerliche Gewinne von 100.000 Euro. X verfügt über keine verrechenbaren Verluste gemäß § 15a EStG. Das Finanzamt berücksichtigt in der Einkommensteuerveranlagung des X Einkünfte aus Gewerbebetrieb von 100.000 Euro.

IV 2 als Insolvenzverwalter des X erhebt nach erfolglosem Einspruch dann Klage und wendet ein, er habe keine Einkünfte aus Gewerbebetrieb erzielt, da er, was zutrifft, insolvenzbedingt keinen Zugriff auf die vom Insolvenzverwalter erzielten Einkünfte habe.

Hat IV 2 recht?

  1. a) Das Finanzgericht darf die Einkünfte einbeziehen.
  2. b) Es darf die Einkünfte nicht einbeziehen.

Lösung

Die richtige Antwort lautet a).

BFH, Beschluss vom 18.12.2014, X B 89/14, NZI 2015, 427

Fall-Abwandlung: Die Steuerfestsetzung gegen IV 2 ist bestandskräftig. Nunmehr macht IV 2 gegen IV 1 geltend, dieser müsse aus der Insolvenzmasse die auf die Einkünfte entfallende Einkommensteuer erstatten.

Hat IV 2 recht?

  1. a) IV 1 muss die Steuer erstatten.
  2. b) IV 1 muss die Steuer nicht erstatten.

Lösung zur Fall-Abwandlung

Die richtige Antwort lautet b).

OLG Stuttgart, Hinweisbeschluss vom 07.06.2016, 14 U 24/16, NZI 2016, 882

Zusatzfrage: IV 1 hat Gelder aus der Insolvenzmasse verzinslich angelegt. Das Kreditinstitut behält Kapitalertragsteuer ein. Diese wird bei der GmbH & Co. KG vom Finanzamt festgestellt, sodann dem X zugerechnet und bei dessen Einkommensteuer angerechnet. IV 1 fordert von IV 2 die Erstattung der Kapitalertragsteuer zur Masse.

Hat IV 1 recht?

  1. IV 2 muss den Betrag erstatten.
  2. IV 2 muss den Betrag nicht erstatten.

Lösung zur Zusatzfrage

Die richtige Antwort lautet a).

BGH, Urteil vom 05.04.2016, II ZR 62/15, NZI 2016, 927

Zum Ausgangsfall:

Bei Personengesellschaften gilt steuerlich die Zurechnung der Einkünfte zum Gesellschafter gem. § 15 Abs. 1 Nr. 2 EStG. Der Bundesfinanzhof vertritt die Auffassung, dass auch im eröffneten Insolvenzverfahren dieses Prinzip uneingeschränkt Anwendung findet. Die insolvenzrechtliche Zugehörigkeit von erzielten Gewinnen zur Insolvenzmasse der Personengesellschaft führt steuerrechtlich nicht zu einer abweichenden Beurteilung., Dies gilt sogar dann, wenn der Gesellschafter der Personengesellschaft sich seinerseits im eröffneten Insolvenzverfahren befindet.

Zur Fall-Abwandlung:

In umgekehrter Perspektive zur vorstehenden Rechtsprechung des BFH lehnt es die zivilgerichtliche Rechtsprechung ab, aus der ertragsteuerlichen Gewinnzurechnung gem. § 15 Abs. 1 Nr. 2 EStG Ausnahmen von der insolvenzrechtlichen Massezugehörigkeit abzuleiten. Vielmehr soll es bei der ausschließlichen Massezugehörigkeit der gesamten erzielten (Brutto-)Gewinne vor Abzug von Steuern verbleiben.

Zur Zusatzfrage:

Der Bundesgerichtshof erstreckt die insolvenzrechtliche Rechtslage weiterhin in sich konsequent auf den Kapitalertragsteuerabzug zu Lasten der Insolvenzmasse der Personengesellschaft. Die Personengesellschaft muss den Abzug hinnehmen, aber schuldet selbst keine Einkommensteuer. Im Gegenzug schuldet der Gesellschafter die Einkommensteuer, ohne dass ihm in Höhe der bei der Einkommensteuerfestsetzung anrechenbaren Kapitalertragsteuer ein Anspruch gegen die Insolvenzmasse der Personengesellschaft zusteht. Daher hat der Gesellschafter der Gesellschaft die Steuer zu erstatten.

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Digi­ta­le Divi­den­de

Mittelständler sind keine Trendsurfer. Sie packen Neuheiten nur an, wenn sie überzeugt sind, dass sie sich rechnen, betont Telekom-Manager Hagen Rickmann.

Hagen Rickmann. Bild: © Telekom Deutschland GmbH

Was ist die größte Schnittmenge mittelständischer Unternehmer? Sie alle sind kühle Rechner. Was sich nicht rechnet, bleibt eine bloße Spielerei und wird nicht weiterverfolgt. In der Studie „Digitalisierungsindex Mittelstand 2016“ hielten andererseits drei Viertel der befragten Unternehmen die Digitialisierung für wichtig oder sehr wichtig.

Das bedeutet: Die Unternehmen
sind davon überzeugt, dass sich die
Transformation für sie auszahlen
wird. Wenn nicht kurzfristig, so
doch auf längere Sicht. Entweder haben sie selbst schon mit
der Transformation ihren Umsatz angekurbelt und ihren Service verbessert. Oder sie sehen, dass dies schon den digitalen Vorreitern gelungen ist. Diese haben zudem ihre Produktivität gesteigert und die Zusammenarbeit erleichtert – intern, aber auch mit Partnern und Lieferanten. Die digitale Elite ist sogar noch weiter und hat ihr Kerngeschäft durch digitale Elemente verbessert und sogar ganz neue Geschäftsmodelle entwickelt.

Veränderte Kundenerwartungen

Wer sich wie diese Vorbilder digital transformiert, der weiß, dass sich die Kundenerwartungen verändert haben. Dass neue Wettbewerber auf den Plan treten. Schon allein deshalb wollen viele Unternehmen ihre Produktpalette mit digitalen Dienstleistungen erweitern. Sie wissen: Wenn sie es nicht tun, ergreift die Konkurrenz die Chance.

Dreh- und Angelpunkt der Transformation ist die Überlegung, wie man Mehrwert für die Kunden stiftet. Die Digitalisierung ist eng mit folgenden Fragen verknüpft: Was erwarten unsere Kunden von uns? Welches Produkt vermissen sie? Wie würden sie gerne kommunizieren?
Hier sehe ich den entscheidenden Unterschied zu früheren Innovationswellen, die in der Regel auf schlankere Prozesse oder eine größere Produktivität abzielten. Wer eine Digitalverzinsung einstreichen möchte, muss sich in den Kunden hineinversetzen können. Dessen Perspektive einnehmen. Die Digitale Dividende ist kein frommer Wunsch. Sie lässt sich belegen.

Hagen Rickmann ist Geschäftsführer der Telekom Deutschland GmbH und verantwortet den Geschäftskunden-Bereich. Seinen kompletten Beitrag lesen Sie in der aktuellen Ausgabe return 04/17 unseres Magazins.

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Ach­tung der Arten

Claus Hipp, der mit dem Satz „Dafür stehe ich mit meinem Namen“ für Vertrauen zu seiner Marke als Hersteller von Babynahrung wirbt, über Erfolg auf Basis der Diversität in der Tier- und Pflanzenwelt fußt.

Prof. Claus Hipp ist seit 50 Jahren geschäftsführender Gesellschafter der Hipp-Gruppe. Bild: © Hipp-Gruppe

Zugegeben, es mag zunächst quer gedacht erscheinen: Tatsächlich aber fußt der Erfolg unseres global agierenden Unternehmens Hipp auf der Achtung der Artenvielfalt. Erfolg, Effzienz und Ethik im Wirtschaftsleben – da denkt jeder Leser sofort an den „Ehrbaren Kaufmann“, der nach Kants kategorischem Imperativ handelt. Oder an den fairen Umgang mit Vertragspartnern, an mündliche Absprachen per Handschlag, an transparente Strukturen und an ein offenes Miteinander. Bei uns zählt darüber hinaus die Artenvielfalt zur Quintessenz der Hipp-Erfolgsgeschichte. Denn die Achtung der Schöpfung liegt schon von Beginn an allen unternehmerischen Entscheidungen zugrunde.

Seit 60 Jahren arbeitet Hipp nach ökologischen Prinzipien. Ein eigenes Bio-Siegel regelt strenge Kriterien. Diese betreffen die komplette Produktions- und Lieferkette. Sie sind transparent für alle Vertragspartner und schaffen Verbrauchervertrauen. Dieses wiederum sichert den wirtschaftlichen Erfolg. Von der peniblen Auswahl der Landwirtschaftsflächen und deren Boden- und Luftqualität über höchste Tierwohl-Standards bis hin zur Null-Toleranz gegenüber Pestiziden und Gentechnik – all diese Kriterien werden vom Prinzip der Biodiversität getragen.

Vorleben statt nur zu werben

In der Natur als geschlossenes, hochkomplex funktionierendes System greifen Millionen kleiner Zahnräder ineinander. Jede Art hat darin ihren ganz bestimmten Platz. Greift der Mensch ein, verändert sich die Dynamik. Das sollte vermieden werden. Das Vertrauen, das Verbraucher uns als Marktführer für Baby- und Kleinkindernahrung schenken, fußt auf dem Prinzip der nachhaltigen Erzeugung. Artgerechte Haltung, Tierwohl, respektvoller Umgang mit natürlichen Ressourcen – dies muss man leben, statt nur damit zu werben. Das hat viel mit Authentizität zu tun. Antibiotika oder gentechnisch verarbeitete Rohstoffe greifen nach unserer Überzeugung tief ins Ökosystem ein. Es kann die Artenverhältnisse untereinander verändern, indem die natürliche Balance gestört wird.

Prof. Claus Hipp ist seit 50 Jahren geschäftsführender Gesellschafter der Hipp-Gruppe, bekannt vor allem für Baby- und Kleinkindernahrung. Seine vollständige Unternehmer-Kolumne lesen Sie in der aktuellen Ausgabe return 04/17 unseres Magazins

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Spe­zi­al­bau­er SFL stürzt in Finanz­kri­se

Die Geschäfte liefen gut, das Unternehmen war gesund. Doch jetzt stürzte der Streit mit einem großen Auftraggeber den österreichischen Fassaden-Spezialisten SFL Technologies GmbH in die Krise: Weil dieser unerwartet 16,7 Mio. Euro einbehielt, musste SFL in Stallhofen Insolvenz anmelden. Ein Sanierungsverfahren soll das Unternehmen retten. Betroffen sind 186 Mitarbeiter und 330 Gläubiger.

Auch ein Kunde des Fassadenspezialisten: die Allianz. Bild: © dpa
Auch ein Kunde des Fassadenspezialisten: die Allianz. Bild: © dpa

Das Kürzel SFL stand bisher für eine Erfolgsgeschichte. Die heutige Unternehmensgruppe entstand 2002 aus einem einfachen Schlosserbetrieb. Rasant entwickelte sich die Firma zu einem innovativen Industrieunternehmen. SFL plante und baute u. a. Produkte aus den Bereichen Anlagen-, Maschinen und Stahlbau sowie Fassaden, Licht- und Energietechnik. Zu den Referenzen gehören die Mitarbeit an der Murinsel in Graz sowie der 172 Meter hohe Allianz-Tower in Frankfurt/Main mit seiner stadtbildprägenden Skyline. Auch das Geschäftsjahr 2017 stand im Zeichen eines Prestige-Projekts. Doch dabei stolperte SFL in die Finanzkrise.

186 Mitarbeiter bekamen im Oktober kein Gehalt

Wiener Belvedere heißt der neue Wiener Stadtteil unweit der Innenstadt. Dabei handelt es sich um eines der größten Stadtentwicklungsgebiete Europas: Büros und Hotels entstehen, ebenso Luxuswohnungen, Gastronomie, Schulen, Parks und vieles mehr. Hier wurde SFL von der Signa-Gruppe mit dem Bau von Alu-, Stahl- und Glasfassaden beauftragt, wie die „Kleine Zeitung“ mit Berufung auf den Alpenländische Kreditorenverband (AKV) und den Kreditschutzverband von 1870 (KSV) berichtete. Volumen: gut 30 Mio. Euro. Doch dann kam es zum Streit zwischen den Geschäftspartnern. Der genaue Hintergrund ist unklar. Die Signa-Gruppe soll unberechtigt von einem Vertrag zurückgetreten sein; Zahlungsausfall von mehr als 16 Mio. Euro seien die Folge gewesen, berichtet „Die Presse“ über den SFL-Vorwurf. Die beschuldigte Signa-Gruppe hingegen schweigt mit Verweis auf das ausstehende Gerichtsverfahren. Wie auch immer: Der Zahlungsausfall stürzte SFL in die Finanzkrise: Der erfolgreiche Fassaden-Spezialist meldete beim Landesgericht Graz Insolvenz an. Die 186 Mitarbeiter sollen schon für Oktober kein Geld mehr bekommen haben, berichtet „Der Standard“. Der Arbeitsmarktservice (AMS) wurde wegen des Falls eingeschaltet.

330 Gläubiger können auf 20 Prozent hoffen

Der Fassaden-Spezialist SFL sieht sich nicht am Ende. Er strebt eine Fortführung an. Das Problem: Die aktuelle Liquiditätskrise erschwert es dem Unternehmen, weitere 17 laufende Projekte zu finanzieren. Die Überschuldung soll nach Creditreform-Angaben rund 83 Mio. Euro betragen, berichten Medien übereinstimmend. Über ein Sanierungsverfahren soll den 330 Gläubigern nun eine Mindestquote von 20 Prozent angeboten werden – zahlbar binnen zwei Jahren. Rationalisierungsmaßnahmen scheinen unausweichlich, Entlassungen möglich.

Fassaden-Spezialist galt bisher als liquide

Die plötzliche SFL-Insolvenz schreckte nicht nur Finanzexperten auf. Denn das Unternehmen mit einer Eigenkapitalquote von gut 27 Prozent galt als gesund und liquide. Nach KSV-Angaben erwirtschaftete der Fassaden-Spezialist von 2014 bis 2016 zwischen 35 Millionen und 52 Millionen Euro. Auch Landespolitiker meldeten sich zu Wort. Landeshauptmann-Vize Michael Schickhofer (SPÖ) und Soziallandesrätin Doris Kampus sagten jenen Beschäftigten Hilfe zu, die ihren Job verlieren. Mit dem AMS werde man „alles Menschenmögliche unternehmen, dass die von einer Kündigung betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so rasch wie möglich wieder Arbeit in der Region finden“, zitiert die „Kleine Zeitung“.

Chancen auf eine Fortführung des Unternehmens signalisierte inzwischen Wirtschaftslandesrätin Barbara Eibinger-Miedl (ÖVP): Ihr Wirtschaftsressorts werde SFL dabei nach Kräften unterstützen. Den Streit zwischen SFL und der Signa-Gruppe wird demnächst ein Gericht beschäftigen.

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Lebens­mit­tel­in­dus­trie 4.0

Der digitale Wandel und die Industrie 4.0 revolutionieren die Lebensmittelbranche enorm. Während bisher gezögert wurde und Hersteller skeptisch gegenüber potentieller neuer Verkaufsstränge waren, sieht es heute im Online-Lebensmittelkauf ganz anders aus.

Lebensmittelindustrie 4.0. Bild: © istock/16943709
Lebensmittelindustrie 4.0. Bild: © istock/16943709

Mit jeder neuen Studie, die zum Thema Digitalisierung erscheint, wird klar, dass das Internet der Dinge von jeglichen Branchen wahrgenommen wird. So zeigt auch die Studie „Aldi meets Amazon“ vom Marktforschungs- und Beratungsinstitut YouGov, dass auch die Lebensmittelindustrie auf den digitalen Zug aufspringt. Innerhalb der Studie wurden 70.000 Deutsche kontinuierlich repräsentativ befragt.

Einkauf 4.0 realisiert Kundenbedürfnisse

Neben den Start-ups, die schon längst Fuß in der digitalen Welt gefasst haben, ist eben jetzt auch für die Lebensmittelindustrie klar, dass Onlineabläufe Kundenbedürfnisse besser erfüllen können. Gerade der Austausch zwischen Händler und Käufer ist in der digitalen Welt so einfach und eng, wie kaum woanders. Dennoch gibt es gerade in Bezug auf die Onlinebestellung von Lebensmitteln aus Kundensicht eine Menge Zweifel. Bisher haben deshalb auch erst 14% aller Deutschen online Lebensmittel bestellt. Doch eben genau diese 14% fungieren als Schnittstelle zu jenen, die sich bisher den Onlinekauf noch nicht getraut haben

Die Anspruchsvollen und die Preisorientierten

Wie sieht der Käufer der Zukunft aus, der sich in der Onlinewelt den Wochenendeinkauf zusammenstellt? Laut der Studie sind es gerade die jungen (39% ab 18 Jahren) und preisorientierten Käufer, die Interesse am Onlinekauf haben. Es sind jene Kunden, die sich immer für das schnellere, bessere und vor allem günstigere Produkt entscheiden würden. Damit sind es streng genommen auch jene Käufer, die bisher vielleicht noch als die perfekte Zielgruppe der Discounter galt, die aber eben auch aufgrund ihrer Preissensibilität schnell ins Onlinegeschäft abwandern würde.

„Die Erfahrung zeigt, dass ‚Online‘ in vielen Produktkategorien preisführend ist. Das wird bei Lebensmitteln perspektivisch ähnlich sein, zumindest bei haltbaren Produkten. Die Wachstumsraten für den Internetvertriebsweg wird das deutlich anheizen.“, sagt Markus Braun, Head of Business Unit Reports bei YouGov.

Alternativ sind es aber auch die anspruchsvollen Käufer, die sich für den Online-Lebensmittelhandel interessieren. Dies sind 27 Prozent der Käufer. Es sind jene, die Wert auf Qualität und Markenprodukte legen und die demnach bisher in Supermarktketten wie Alnatura, Rewe oder Edeka ein. Um diese anspruchsvollen Käufer zu erreichen, ist es wichtig, dass zukünftige Online-Lebensmittelhändler ein allgemein besseres stationäres Konzept liefern.

Online-Lebensmittelhandel: Kein Qualitätscheck, kein Kauf

Bisher ist der Online-Lebensmittelkauf jedoch noch von einigen Zweifeln und Hürden geprägt. Hürden, die gerade noch vom Onlinekauf abhalten, sind vor allem die Folgenden:

  • 75% der Befragten wünschen sich, die Ware vor dem Kauf anzuschauen.
  • 60% der Befragten hat wenig Vertrauen in die Qualität der Ware.
  • Außerdem sind es vor allem die hohen Versandkosten und der große Verpackungsmüll, der viele Käufe vom Online-Lebensmittelkauf abhält.

Möglichkeiten, um solche Hürden zu überwinden wären beispielsweise laut Braun von YouGov Frischegarantien oder ein Umtauschrecht. Auch sollten Onlinehändler ihre Kunden kennenlernen, um die Wünsche und Hemmnisse jener zu erkennen und zu eliminieren. Dazu gehören die Frische und die Qualität der Produkte, die eben auch gewährleistet sein müssen, wenn die Lebensmittel online bestellt werden. An einer Stelle ist der Online-Wochenendeinkauf allerdings der absolute Vorreiter: Wartezeiten an den Kassen hat man hier selten.

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Lebens­mit­tel­in­dus­trie 4.0

Der digitale Wandel und die Industrie 4.0 revolutionieren die Lebensmittelbranche enorm. Während bisher gezögert wurde und Hersteller skeptisch gegenüber potentieller neuer Verkaufsstränge waren, sieht es heute im Online-Lebensmittelkauf ganz anders aus.

Lebensmittelindustrie 4.0. Bild: © istock/16943709
Lebensmittelindustrie 4.0. Bild: © istock/16943709

Mit jeder neuen Studie, die zum Thema Digitalisierung erscheint, wird klar, dass das Internet der Dinge von jeglichen Branchen wahrgenommen wird. So zeigt auch die Studie „Aldi meets Amazon“ vom Marktforschungs- und Beratungsinstitut YouGov, dass auch die Lebensmittelindustrie auf den digitalen Zug aufspringt. Innerhalb der Studie wurden 70.000 Deutsche kontinuierlich repräsentativ befragt.

Einkauf 4.0 realisiert Kundenbedürfnisse

Neben den Start-ups, die schon längst Fuß in der digitalen Welt gefasst haben, ist eben jetzt auch für die Lebensmittelindustrie klar, dass Onlineabläufe Kundenbedürfnisse besser erfüllen können. Gerade der Austausch zwischen Händler und Käufer ist in der digitalen Welt so einfach und eng, wie kaum woanders. Dennoch gibt es gerade in Bezug auf die Onlinebestellung von Lebensmitteln aus Kundensicht eine Menge Zweifel. Bisher haben deshalb auch erst 14% aller Deutschen online Lebensmittel bestellt. Doch eben genau diese 14% fungieren als Schnittstelle zu jenen, die sich bisher den Onlinekauf noch nicht getraut haben

Die Anspruchsvollen und die Preisorientierten

Wie sieht der Käufer der Zukunft aus, der sich in der Onlinewelt den Wochenendeinkauf zusammenstellt? Laut der Studie sind es gerade die jungen (39% ab 18 Jahren) und preisorientierten Käufer, die Interesse am Onlinekauf haben. Es sind jene Kunden, die sich immer für das schnellere, bessere und vor allem günstigere Produkt entscheiden würden. Damit sind es streng genommen auch jene Käufer, die bisher vielleicht noch als die perfekte Zielgruppe der Discounter galt, die aber eben auch aufgrund ihrer Preissensibilität schnell ins Onlinegeschäft abwandern würde.

„Die Erfahrung zeigt, dass ‚Online‘ in vielen Produktkategorien preisführend ist. Das wird bei Lebensmitteln perspektivisch ähnlich sein, zumindest bei haltbaren Produkten. Die Wachstumsraten für den Internetvertriebsweg wird das deutlich anheizen.“, sagt Markus Braun, Head of Business Unit Reports bei YouGov.

Alternativ sind es aber auch die anspruchsvollen Käufer, die sich für den Online-Lebensmittelhandel interessieren. Dies sind 27 Prozent der Käufer. Es sind jene, die Wert auf Qualität und Markenprodukte legen und die demnach bisher in Supermarktketten wie Alnatura, Rewe oder Edeka ein. Um diese anspruchsvollen Käufer zu erreichen, ist es wichtig, dass zukünftige Online-Lebensmittelhändler ein allgemein besseres stationäres Konzept liefern.

Online-Lebensmittelhandel: Kein Qualitätscheck, kein Kauf

Bisher ist der Online-Lebensmittelkauf jedoch noch von einigen Zweifeln und Hürden geprägt. Hürden, die gerade noch vom Onlinekauf abhalten, sind vor allem die Folgenden:

  • 75% der Befragten wünschen sich, die Ware vor dem Kauf anzuschauen.
  • 60% der Befragten hat wenig Vertrauen in die Qualität der Ware.
  • Außerdem sind es vor allem die hohen Versandkosten und der große Verpackungsmüll, der viele Käufe vom Online-Lebensmittelkauf abhält.

Möglichkeiten, um solche Hürden zu überwinden wären beispielsweise laut Braun von YouGov Frischegarantien oder ein Umtauschrecht. Auch sollten Onlinehändler ihre Kunden kennenlernen, um die Wünsche und Hemmnisse jener zu erkennen und zu eliminieren. Dazu gehören die Frische und die Qualität der Produkte, die eben auch gewährleistet sein müssen, wenn die Lebensmittel online bestellt werden. An einer Stelle ist der Online-Wochenendeinkauf allerdings der absolute Vorreiter: Wartezeiten an den Kassen hat man hier selten.

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